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外贸BOSS这样做,团队的业绩从1000万到3000万

凡菲故事    发布人:小菲    时间:2017-8-1 9:42:13

今天这个话题,带点心灵鸡汤的味道。不过值得一品。

发生在我们合作团队身上的真实案例,读懂这个案例,也许你就能明白什么是管理的艺术,什么是组织的魅力。先提炼几个关键点。

1、组织不行,人就驱动不了。

2、BOSS一定得是“灯塔”。应该做三件事,鞭策、鼓励、陪伴。

3、整个团队要经常复盘,问问自己,初心是什么?想清楚目标和方向,小步快跑尝试!

 

从一个“迷茫”的公司说起

这是一家国外的进口商,他们在中国找厂家生产,贴自己的牌子,然后把这些带品牌的产品铺到当地的分销渠道。

这家公司的老板是老麦的忘年交,十几年来一直沿袭这种生意模式。现在他特别痛苦——被客户给“绑架”了,给备库存、让欠款,账期长,库存压力大, 公司的金周转特别困难。另外各项庞杂的企业运营开支,不增反减,吃掉了利润的大头。

比如在国内的采购处,他有3个采购员,一个主导2个骨干,一年只完成1000多万的采购额。老麦的另一个合作团队,一个人就可以搞定3000万的采购额。老麦给他们公司做过财务分析,有这样的人员配备,不应该只做这个数额的采购量,人力资源极大浪费。

为什么采购量上不去?

中国采购处的负责人,跟老麦谈。她发现一款价格特别有优势,时下正兴起的产品,反馈回总部希望老板动员业务员,业务员组织客户下订单,以预定的模式把量拉起来,中国这边马上就可以安排生产。

老板连连说:“不行,不行,客户一定要我们备好库存,不会先下订单的。”

老麦和这位老友一起拜访过客户。他们从来不找决策者主动推销产品。而是直接拜访门店的经理,门店经理查看下产品库存,看缺什么货,再让他们提供报价。他们得和很多人竞争,价格随时都可能调低,单量随时可能减少。如此也就不难理解为何被客户“绑架”。

这位老友虽然特别痛苦,却下不了决心从这落后的生意模式中走出来,去尝试新的营销模式。老板自我设限,组织模式不行,员工就得过且过,人就驱动不起来。

 

谈心谈出来的“转机”

以前是客户需要什么我们提供什么,现在是市场需要什么,我们主动引导客户销售什么。

对于这家公司来说,沉浸在这个行业十几年,手握大量的后端资源,要找到优势产品并不难,前端又有客户资源沉淀。可以说,产品和客户都是优势,只要能把人驱动起来,主动去把产品和客户完美嫁接,就有望起死回生。

产品、客户、组织,现在这家公司是组织出问题了:模式不行、人浮于事。老麦和他们达成合作后,开始把凡菲的一些探索经验嫁接到他们团队,帮助他们完成转型升级。

第一件事情,老麦特意去国外和这位老友,开会、聊天,谈市场变化,谈我们模式的运用以及成效,统一下三观。谈了几天几夜,没搞定。

固执的老板搞不定,老麦就把他中国采购处的负责人也带到国外,老麦和这位老板的所有会谈、包括一起拜访客户,都让这位负责人全程跟进。见证这个过程,第一次走到市场前端的这位老采购,看明白了为什么公司不挣钱、产品为什么销售不出去。

她是这家企业十几年的老员工,忠诚度和责任心非常高,又是一个不可多得的buyer,老麦要取得她的价值认同。通过她来“改变”这位固执的老板。

多次吃饭、聊天,加上一次的国外市场考察之旅,老麦终和这位采购达成共识。最后决定,在不对老友公司动大刀的情况下,让这位采购直接带团队杀到“前端”,实现产品和客户的完美嫁接。这样做有几个好处,

1、她对产品了解,熟悉供应链,花最短的时间完成从采购到销售的转型。

2、她带领的后端团队已经非常成熟有默契,可以维持现有业务正常运转、无后顾之忧。

3、用最快的速度试水、做出成效,让“固执”老板看到实践结果,实现更大范围的破冰。

 

鞭策、激励、陪伴,BOSS应该做的三件事

这位中国采购部的负责人,一度也不太热衷从采购到销售的转型。她在这个岗位17年了,一切按部就班,做得也非常出色,为什么要在这个年龄,重新出发走另一条路呢?

她手下有2个骨干,分别有六年和十年的采购经验,一度也不太接受从采购到销售的“转型”。

几个月前,为了加速他们“转型”,老麦直接把凡菲最强势,海外市场经验颇为丰富的一位部门经理,派到他们公司,进行磨合、培训。这位经理说一不二的管理风格,坦白说也给几位“老人”带去不小压力,加剧这种“不理解”。

老麦以前也是这样”逼着”凡菲的核心成员成长,很能理解这种“抵触心理”,怎么解决呢?说到底,还是作为老板的格局,下面的人要清楚、明白,双方的价值观、方向要一致。

从国外回来后,老麦马上到她们采购部,和她们闭门聊了一个多小时。解决这个问题。这样面对面,聊天谈心的效果特别好。

谈什么呢?初心!

老麦让两位骨干成员梳理清楚自己想要什么,是一份按部就班一成不变的工作,还是更多的可能?是一直重做采购工作,还是走到前端面对客户提供自己的服务价值?这是一个关于“初心”的选择题。我向她们表达诚意,“路给你们铺好了,前景光明,要不要走,我尊重你们的选择。”当然在这之前,老麦说了很多鞭策她们的“狠话”。

第二,鼓励!老麦分析他们转型做销售的优势,比如对前端已经非常熟,只需要出去跑跑加强“历练”就能顺利完成“转型”。

当一个BOSS要驱动人才的时候,光指路也是没用的,你还得铺路。我承诺他们会有老手来带她们杀出重围 ,一路“陪伴”,减少他们对陌生领域的试水恐惧。老麦坚持的一个原则是,先做再说,如果你发现自己不适合干这行,还是可以做回后端采购,一样在这个团队里受重用和尊重。我们是团队作战的理念。

第三,互相理解。BOSS和员工谈心,要直接真性情。我不避讳谈空降一个部门经理过来的事情,我表明我的意图,就是来带你们的,陪伴你们成长的。同时我也会强调,这个部门经理,之前也是这样被我逼着“成长”的,转型的过程很痛苦,但结果是美好的,她就是一个标杆,你们接受了这条路,就得积极配合,做出改变。

以上是老麦从这个案例中做出的一些整理,企业对人的管理,总结一句话,先组织模式,后鞭策、激励、陪伴。老板是灯塔也是铺路人,要给团队试水机会,小步快跑。

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